所謂核心競爭力也不靠譜,組織生長力才是關鍵

所謂核心競爭力也不靠譜,組織生長力才是關鍵

德魯克曾經說過,“無人能夠左右變化,唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期,變化就是準則?!?/span>

數據、語音搜索、智能設備、人機互動,這些巨大的深刻的變化已經發生了——依靠核心競爭力壁壘的時代慢慢消失,只有那些呈現出即便在不同行業發展進程中,它們仍然保持生生不息成長的企業才能繼續生長。組織通過不斷地成長和蛻變保持了向上的成長勢頭,而持續的組織生長力是其生長的動力源泉。

為了讓大家能夠了解新的組織生長力存在的可能性,我們逐一回顧了經典管理學從組織初期到行業競爭發展的各階段中提出的各類觀點和理論,并分別從兩個角度詮釋,其一是傳統經典管理學助推成長的方式,其二是在互聯移動技術和社交網絡興起的當下,組織生長力的本質和方式。而這兩個角度,都集合成一個核心關鍵能力,我們命名為“組織生長力”,即,組織自我生長的內在力量,我們沿著組織成長階段來分析組織生長力形成的過程及內在規律。

階段一 組織初期發展階段:個人領導者能力 > 組織能力

組織從創立初期就面臨隨時下滑甚至隕落的危險,因為在向上生長的能力沒有形成之時,即使組織可以在大環境的推波助瀾中堅持一段時間,但是內外部的阻礙因素不可抗拒地存在著,每個領域都會有新組織在誕生,也會有組織在消亡,在沉浮與動蕩中,組織在一場與時間和周邊萬物的競賽和較量之中發展。

從力學的角度出發,我們會得到更加客觀的分析結果。正向作用力存在的同時,反向作用力也存在,牛頓第三定律對組織的發展同樣成立。發展初期的組織不僅具有正向力,例如行業在大環境中的外部驅動力以及組織自身具備的得以競爭的種子力量,同時反向作用力也必然存在,不僅包括初創的組織形式帶來的滯后和管理矛盾,而且包括外界競爭者、模仿者以及經濟大環境共同帶來的各類阻力。此時,正反作用力進行博弈,只有當正作用力得以存在并且大于反向作用力時,組織才具備成長的可能性。

而此時真正拉動組織成長的正向作用力,只能依賴組織創立者本人的領導力,此時作用在這個新組織中的各種力量——來自外界的各種阻力,行業發展的環境趨勢等等集合在一起而形成的組織力,并不能夠確保組織可以生存下來,此時需要組織領導者個人領導力要大于這些作用在組織上的各種力量所集合成的組織能力,尤其是在組織自身的核心能力還未形成之前,完全要依靠領導者個人的能力來牽引整個組織生長起來。如圖“組織初期發展階段”所示。

所謂核心競爭力也不靠譜,組織生長力才是關鍵

在圖“組織初期發展階段”中用虛線表示初創組織的正向作用力,研究表明這個階段的正向能力尚未形成,反向作用力天然客觀地存在。通過研究文獻發現,管理學經典有以下方式為這個階段的組織獲得發展的正向作用力:從競爭理論、核心競爭力到企業文化、第五項修煉、藍海戰略;從更細的管理方法而言,有流程再造、六西格瑪質量管理、JIT生產現場管理、供應鏈管理、企業資源計劃(ERP)系統等。因為當時的發展大環境信息迭代相對緩慢,強調關注自身能力建設的方法論結合組織本身有足夠的時間成本進行實踐,因此,以上理論都可以助推組織的成長。

然而我們持續研究發現,要繼續追隨這些經典管理學理論,初創組織形成正向作用力的可能性降低,相對于發展阻力而言,前進的正向力極度缺乏。不管初創組織還是初創組織的領導者,只有在起步的第一時間具備接受所有可能的結果的能力,才能讓初創組織抵御阻力。

研究表明,越來越多的機會和挑戰讓發展尚好的初創組織無法形成快速驅動力,外界阻力卻在不斷增加,傳統管理經典仍然起著作用,但是卻趕不上更救不了組織需要快速發展的境界。管理經典是梯階一樣的必走之路,而在新環境中,怎樣更好更快地邁過這些無捷徑可走的臺階并非是一個簡單問題。

企業創立者如何讓自己的組織與互聯網大背景下的發展速度形成共振,這是領導者自己要找尋到的答案,甚至在今天,星巴克、江小白、網紅美食這些傳統領域的組織都需要更多的新概念成就自己的市場價值。綜合的概念、速度、時機、營銷能力、渠道地位和制造能力成為缺一不可的因素,如何組合這些要素,帶領組織活下去,需要領導者明確的牽引。組織還需要更多的助力讓正向作用力更快地發展。更迫切的問題是,組織需要重視外界阻力和組織重力帶來的反向作用力,初創組織的領導者必須以更大的可能性將反向作用力瓦解,否則任何一個初創組織都形成不了向上成長的合力。

階段二 組織成長發展階段:組織,是助力還是阻力?

如圖“組織成長發展階段”,成長發展階段的組織已經經歷了初創期和發展階段的多種可能,然而要保持成長速度就一定要有不同程度的改變和革命。在科技全球化時代中,初創組織必然面臨起步危機,而發展到成長階段相對成熟的組織也同樣需要渡過難關。

所謂核心競爭力也不靠譜,組織生長力才是關鍵

研究將焦點對準到組織遇到的不同層級和能量等級的問題,期望探究這些問題產生的巨大反向作用力是如何導致組織進入停滯期的。以我們研究團隊跟蹤觀察了20多年的對象——寶鋼集團為例,2016年傳統行業在中國供給側的改革大潮中,產能過剩導致企業開始面臨政策性危機,迫使它們必須邁入整合、重組的進程。寶鋼以換股的方式吸收了武鋼,并更名為中國寶武鋼鐵集團有限公司。這兩家分別是中國第二大和第五大鋼鐵公司合并后,總資產高達到7000億元人民幣,年產能為6000萬噸,躍升為全球第二大鋼鐵公司,僅次于年產能約1億噸的歐洲鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾(ArcelorMittal)。在產能過剩的中國鋼鐵行業,兩家大型鋼企合并對提高產業效率是十分有利的。

處于成長階段的組織由于需要滿足市場發展帶來的需求,必須不斷擴大,并且逐漸形成了部門制和精細化管理。由于精細化管理的實現需要部門之間的相互監督,但部門對實際工作的推諉和分擔顯得節奏越來越緩慢,決策響應速度的日益滯后,收購、合并等重大決策讓不同組織間功能類似的職能部門產生巨大沖擊,組織加速下滑,而收購和合并又無法避免,越來越多的傳統行業不斷地在收購新興科技企業,也因此加大組織內部內耗的可能性。

收購合并是一方面,另一方面是裁減和再購入,如果組織無法開放自己,不能接納別人,就會極大地局限自己的發展從而威脅到自身的發展。2016年,溫納傳媒(Wenner Media)把《滾石》49%的股份賣給了新加坡音樂公司樂隊實驗室(BandLab Technologies)。后者是一家由一位新加坡棕油農業大亨的兒子創建的初創企業,它主要負責音樂創始人的線上社區,同時涉足零售領域。重組的戰略是樂隊實驗室不參與《滾石》的編輯業務,而是會創立一家總部設在新加坡的海外附屬公司,擴大《滾石》在亞太尤其在中國音樂愛好者中的影響力,進一步提高它在亞洲的用戶黏度。作為歐美樂壇最有影響力的文化刊物之一,這次組合不僅意味著這本全球著名雜志在49年的發展中迎來的首位“門外漢”投資人,而且被認為是《滾石》進軍數字和零售領域,以及擴大亞洲市場的機會。

無論怎樣,為了配合進一步的市場機會,這樣的裁減或重組對組織的開放度要求越來越高。在數字全球化的當下,再成熟的組織都會遇到巨大的挫折和問題,成熟發展組織的層級高,問題復雜,因此需要組織自身形成競爭力,持續推動組織成長,而不是阻力。

階段三 組織持續生長階段:組織生長力形成

綜合上述兩個階段的成果,我們發現處于初創階段的組織必須獲得更多的自驅動能力才能保持成長。從各類新領域的跨界發展能力來看,新經濟環境的初創組織面臨著更多約束驅動力發展的可能性,無論是管理者跨領域的知識儲備,還是新經濟帶來的自身組織的模糊競爭力,這使得人們發現傳統的管理組織理論無法給出答案?,F實中,從柯達到諾基亞,商界殘酷的起伏讓管理必須開始思考企業傳統的組織形式是否會在未來消亡。組織應當有新的定義和詮釋,因為雖然組織從原始社會開始萌芽,但其形態卻處于不斷更新之中,永無終極可言。

如圖“組織持續生長階段”所示,不管是初創組織還是成熟組織,形成長期穩定驅動力的首要任務是削弱和瓦解阻礙組織生長的反向作用力,其次是增加和激勵與組織成長保持同向的生長作用力。

所謂核心競爭力也不靠譜,組織生長力才是關鍵

研究表明,組織需要削弱的首要反向負作用力是從組織誕生的一刻就隨之而來的組織自身重力。在發展初期可能是新經濟環境中雇主與雇員的關系,在發展成熟期可能是龐大組織裁減或者組織內部的懈怠官僚或者組織重組的吐故納新,但是無論在哪個階段,分解組織重力的方法是一致的,即形成無數無邊界的組織細胞,而非形式化且具體化的組織體系。

越來越多的組織實踐證明,按照傳統工作制度和經典管理理論的KPI(關鍵績效指標)對員工進行要求是不合適的,尤其不再適應年輕員工的需要,相反,如果可以根據業務或崗位需要采取更加靈活的工作機制,往往能達到出乎意料的正向效果。這種靈活而具有彈性的管理機制受到越來越多組織的青睞,雇傭關系開始隨著科技發展發生明顯轉變,逐漸滿足員工越來越多樣的個人需求已經成為瓦解組織重力的有效方法。

另一個反向作用力是外界環境帶來的發展阻力,削弱的主要方法是集合成更大更自身主導的整合體,形成屬于本組織特有的跨領域價值網絡體系,換言之,就是組織把價值創造和與價值創造有關的群體、組織聚集在一起,充分激發不同領域價值體系的能力,更高效地達成集合體的共同目標。

內部正向作用力表現為遠超過反向作用力的正向組織驅動力,它主要有兩部分構成,即組織在新經濟環境中的各類風險平衡組合力以及整合跨界領域發展交集力。在新經濟發展的環境下,風險平衡能力是組織發展的重要且必要的能力。當組織在一個領域慢慢步入越來越狹小的空間或者在合作中產生了歧途而鋌而走險的時候,各種決策能力都是風險組合能力的體現。

外界正向作用力表現為不受大環境影響的始終如一的組織信仰,共生型的組織能夠把不同價值關聯的組織聚集到一起,即使它們有不同的想法、經歷、能力以及智慧,也會將跨界的亮點進行拼湊,并且都保持朝正增長方向的架構,并在增長的過程中碰撞出新的觀點。這個結果的完美實現最終依賴的是組織信仰,共同的組織信仰讓合作的組織有充分的自由表達自己的想法,激發自身的創意,從而讓共生的組織真正體現出更高的目標和實現方式,直至獲得最終的持續成長狀態。

組織生長力的另一個重要合力之源就是整合跨領域價值發展交集的能力。共生型組織不再糾結于自身組織如何進一步精細化管理、被誰管理、管理的目標是什么等阻礙成長的問題,而是有能力在意外中獲得成長。在技術更迭極快的時代,之前的經典管理方法論和戰略都極易被不可預知的競爭對手擊垮,即使再輝煌的組織都有可能在極短的時間內迅速衰落。

好萊塢八大影業公司很難想象自己未來的對手是亞馬遜和奈飛(Netflix)。2015年,亞馬遜和導演伍迪·艾倫(Woody Allen)簽訂了拍攝自制劇的合約,次年雙方合作推出了電影《咖啡公社》,并作為戛納電影節的開幕影片。不僅如此,越來越多廣受好評的影片背后的發行方都是同一家公司即亞馬遜——一家電子商務公司。亞馬遜發行的《海邊的曼徹斯特》在奧斯卡頒獎典禮上被授予“最佳原創劇本”與“最佳男主角”兩項大獎,自制的電視劇《叢林中的莫扎特》斬獲最佳男主角、最佳劇集兩項金球獎,這給好萊塢帶來的沖擊已經無法忽視。組織只有提前設計跨領域的價值追求、整合共生集團的交集,才能從容地面對這些“意外”。從另一個角度而言,這些意外的存在,說明它們已經超出了經典管理既定的經驗范疇,也說明組織對理論和實踐的認知已經形成了界限,這也讓成熟發展的組織意外感比初創組織更加強烈。

技術對各行業、各領域的入侵和改變已經愈演愈烈,直擊成熟組織的原有競爭力,成為一種搗毀式的或成功或失敗的催化劑。以上研究最終表明,組織生長力是組織在發展過程中不斷累積形成的不可計量的自身生命特征,尤其是應對多變的外部環境時的自我激發和驅動的生命力。擁有組織生長力不僅是組織協調獲取不同業界領域的生存技能,建立可應對多變的外部動態發展環境的生長能力,而且是組織以小微組織細胞協同面對非直接競爭環境的持續生存、生長的能力,更是組織以無邊界的存在形式跨越自身邊界的局限,并在跨界領域發展中的動態生長能力的關鍵。

什么是風險投資 融資百科

什么是風險投資

風險投資(Venture?Capital,?VC),從廣義上講,風險投資泛指一切具有高風險、高潛在收益的投資;從狹義上講,風險投資是指對以高新技術為主,生產與經營技術密集型產品的投資。而美國全美風險投...
如何尋找適合的天使投資 融資百科

如何尋找適合的天使投資

找VC與找創業合伙人一樣重要。一個適合的VC不僅能夠給你資金支持,還能在資源上給你幫助。這樣,無論是項目的后期發展,還是后續融資,適合的投資人都會不遺余力地給你出謀劃策和提供建議。 一、把價值觀與文化...
如何找到天使投資人 融資百科

如何找到天使投資人

對創業者來說,天使投資人就是“天使”一般的存在,因為他們總是在創業者僅僅只有一個想法的時候就全力支持創業者。本文講述如何俘獲“天使”的心。在尋找天使投資人之前,創業者首先要將自己人際關系圈中可能對自己...
天使投資的五種模式 融資百科

天使投資的五種模式

天使投資現在共有5種模式,包括天使投資人、天使投資團隊、天使投資基金、孵化器型的天使投資、平臺型天使投資等,下面分別作具體介紹。 1.天使投資人 天使投資人大多是有一定財富積累的企業家、成功創業者、V...
匿名

發表評論

匿名網友 填寫信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: