風起了，浪來了，員工可以隨時放下手頭的工作去辦公室外的海灘沖浪；
創始人公開表示公司全球業務規模擴張的速度每年不允許超過5%；
整個品牌曾在黑五買下《紐約時報》整版版面，宣傳DO NOT BUY THIS JACKET（不要買這件夾克）……
無論從哪個角度看，Patagonia的理念都與專家們“實現利潤最大化與降低成本”的說教背道而馳，就像商界里一個任性的孩子。但種種反其道而行的操作非但沒有阻礙Patagonia的發展，反而讓這家公司在行業、商業以及品牌地位上都大獲成功。
在行業上，Patagonia是美國最大的戶外用品公司，以生產高質量的沖浪、攀巖用品而聞名世界，被稱為“戶外用品中的GUCCI”，品牌頻頻登頂美國戶外品牌榜首。
在商業上，Patagonia是美國戶外零售店及美國最大的戶外零售連鎖店REI銷售量第一的品牌，在全美擁有多家品牌專營店，2018年全球銷售額達10億美元。
在品牌上，Patagonia是戶外生活方式的標志性品牌，引領著環保運動，被《財富》雜志評為“這個地球上最酷的公司”。
經緯創投梳理了Patagonia的發展歷程，從品牌塑造、經營管理與組織架構等角度，分析了Patagonia輝煌戰績的背后原因，希望能給你帶來一些啟發。以下，Enjoy：
patagonia東京店
01 時間的生意
“我一直在避免把自己定位為一個商人。我是攀巖者、沖浪者、皮劃艇和滑雪愛好者，還是鐵匠”。Patagonia的創始人伊馮?喬伊納德在自傳《沖浪板上的公司》這樣寫道。
青年時的喬伊納德將時間都花在攀巖上，逐漸地，他發現自己經常使用的登山鋼錐在攀登時無法支撐較長時間和難度更大的攀爬。于是，他在父母的車庫里安裝了一個燒煤的熔爐，自學成一個鐵匠，用硬鉻鋼制作了一種持久耐用的登山鋼錐，效果非常不錯。
18歲的喬伊納德就這樣開始了自己的生意，靠著借來的850美元購買生產設備，販賣售價1.5美元一個的鋼錐，這也是他戶外事業的雛形。他曾打算用這樣的方式維持生計：冬天生產販賣登山鋼錐，夏天則放下一切去登山。但現實擊破了他的幻想，喬伊納德的生活一度窘迫，甚至曾經去垃圾箱撿瓶子換汽油錢。
上世紀60年代，30歲的喬伊納德成功攀登了一系列峭壁，因而聲名大噪。他開始找朋友參與產品的設計和制造，擴大了生意的規模。1970年，喬伊納德設備公司已經成長為美國最大的戶外硬件裝備供應商，公司收入成為了他野外探險的資金來源。
也是在這時，喬伊納德意識到，隨著登山運動的興起，登山鋼錐對巖壁表面的破壞極大。他毫不猶豫地停止生產登山鋼錐，盡管鋼錐的銷售已經占據了公司生意的70%。
喬伊納德曾與The North Face的創始人一起駕駛汽車從加州文圖拉出發，到達智利的巴達哥利亞（Patagonia）并成功登頂菲茨羅山脈，他們開辟的全新駕駛線路被稱為The California Route，這次游歷也被拍攝成紀錄片《180度以南》，這趟傳奇之旅也成為了Patagonia品牌誕生的靈感源泉。目的地Patagonia成為了品牌名，而品牌商標則是菲茨羅山脈的剪影。
patagonia波特蘭店
在戶外設備領域，市面上的公司可以分為兩類：商業驅動型公司和創始人驅動型公司。商業驅動型公司主要追求銷量和利潤，而創始人驅動型公司則在產品開發上不計成本，愿意花費更多的財力、物力、人力去推廣，力圖做到行業頂尖。
Patagonia就是典型的創始人驅動型公司。喬伊納德不像一個企業家，更像一個商界的攀巖者，他在產品質量實現突破的同時也在試探市場的邊界，試圖去推廣一種全新的生活方式，而不是僅僅一款產品或是一個系列的產品。
Patagonia的產品邏輯是解決問題，既然要做就要做到第一名。正是因為如此，在戶外領域，Patagonia一直是一個定義行業的先行者。
他們改變了滑雪：人體的適應溫度區間十分狹窄（36.1-37.5℃），為了適應極寒的滑雪環境，早期人們只能選擇層層包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三層穿衣法則”，利用輻射和對流等原理，幫助人體保持干燥，捕捉溫度，最大程度精簡穿著。
他們改變了登山：1993年就使用回收塑料瓶，開發再生聚酯，用于制作抓絨登山服，新材料的出現不僅更環保，也解決了傳統抓絨外套排汗性較差的不足，完美解決了登山者的保暖需求。
他們改變了沖浪：1996年就開始使用有機棉制作沖浪短褲。新材料有機棉在種植過程中絕對不使用農藥和化工廢料，避免對地球的破壞。有機棉產品相較于傳統織物，抗菌性強，不易引發皮膚過敏，更適合貼身穿著。
patagonia波特蘭店
2000年，木村拓哉在《美麗人生》中穿著Patagonia的抓絨大衣，在當時的日本Patagonia代表著最時興的潮流，這款設計簡潔的大衣成為了街頭風的代表，時至今日，這款搖粒絨設計還在被不停地翻新復刻。
從開發搖粒絨到有機棉，Patagonia都是基于用戶剛需主動開發產品，做時間的生意，不怕投入開發，做到行業頂尖水平。
02 讓增長和成本滾開
沒有創業者能在一開始就手握通向成功的鑰匙，Patagonia也不例外。“最初，Patagonia也是按照所謂的美國夢的方式來發展的，你知道的，就是成長、成長，沒有盡頭的成長?！?/strong>喬伊納德坦承，在Patagonia處于創業階段時，他也在不斷尋找著適合公司的商業方法，幾乎翻遍了市面上所有的商業書籍，試圖從這些教科書中尋找正確的方法論。
那時，“擴張策略”幾乎是商業策略的主流，專家們竭盡全力奉勸創業者增加產品數量、加蓋店面、吸納人力。Patagonia也不例外，在20世紀80到90年代，其增長速度每年平均高達40%到50%，年銷售額也從2000萬美元飛漲至1億美元。
“有一年，我們預測會有40－50%的成長率，但遇上了經濟不景氣，增長率降到了只有20%，同時現金流吃緊，那段時間簡直就像地獄般難熬?！眴桃良{德開始反省。在他看來，美國商業都是由無窮無盡的消費和浪費驅動的，很多公司不停地砍伐森林、污染海洋、推平濕地，為的是建造新公寓大樓，追求不可持續的增長?！拔翌I悟到”，喬伊納德說：“我跟社會上其它人走的是一樣的路——為成長而不停的成長?！?/p>
飛速增長背后可能隱藏的危機觸動了喬伊納德神經，他決定踩下煞車，讓Patagonia一直以比較自然的速度成長?！俺穷櫩鸵笤黾幽稠棶a品的產量，否則我們不會不斷地制造，以至于達到飽和的狀態?！?/strong>
patagonia波特蘭店墻上的slogan
1972年，喬伊納德參加了一次市政會議，聽到了關于開發文圖拉河的計劃。他立馬意識到，這項開發計劃如果啟動，一個絕佳的沖浪點將會消失。喬伊納德毅然反對，甚至不惜重金為當時的環保組織——文圖拉之友提供支持，發起了多個反河流開發的環保運動。此后，Patagonia還曾花費三年拍攝過大型環保紀錄片《大壩帝國》，呼吁拆除美國的大壩，保護環境。
1998年起，Patagonia就開始主張將銷售額的 1% 捐贈給環保組織，用于世界各地的環保項目。截止2018年，Patagonia已經捐出了七千多萬美元的“地球稅”。公司帶領服裝行業清潔供應鏈的各個環節，并要求海外工廠實踐。
2011年的黑五，Patagonia買下《紐約時報》整版版面，打出著名的“不要買這件夾克“的廣告，承諾修補或回收舊衣，懇求客戶不要再買自己不需要的垃圾。這也促使Patagonia建立了北美最大的服裝修補中心。
patagonia東京店里的修補膠帶
除了服裝外，Patagonia還制作電影，經營食品業務，甚至設立了風險資本去投資那些環保創業公司。其中一家叫BUREO的創業公司，就采用破舊漁網制作滑板和墨鏡。
為了環保，Patagonia甚至正面抨擊過美國總統特朗普。2017年，特朗普決定縮小國家紀念區的面積，這在歷屆美國總統中史無前例，縮小猶他州的國家紀念碑保護區的面積，意味著美國史上最大面積的保護區土地縮減。為此，Patagonia 在網站主頁上赫然登上“主席偷走了你們的土地”。而作為回應，美國眾議院自然資源委員會發出了主題為“不要購買 Patagonia”的郵件。
Patagonia所有行動的背后都有一個共同的邏輯——保護地球，讓戶外運動可以長久發展下去。這也是所有戶外運動者的愿望，所以Patagonia的環保運動得到了大量粉絲的支持。正是因為如此，Patagonia成為了戶外生活方式的標志性品牌。
一般來說，品牌發展有三個階段：
第一階段：品牌有自己的品牌名和標識，但大部分消費者并不能準確識別出來。
第二階段：品牌有一定知名度，消費者看到標識能夠準確說出品牌名；
第三階段：品牌有文化支撐，消費者愿意為產品和品牌文化的附加價值付費，當人們有購買需求時，會在第一推薦之列。
Patagonia已經達到了第三個階段，但它從未刻意地經營過品牌。Patagonia的品牌經營哲學是從消費者出發，用消費者的思維服務消費者，將其環保理念即“地球第一，利潤第二”作為決策的首要依據。
穿patagonia的hiker
喬伊納德曾說：“我很早以前就知道，如果你想取勝，就要創造自己的游戲?！?/p>
“本公司就是一場實驗?！眴桃良{德在《讓我的員工都去沖浪》（Let My People Go Surfing）一書中寫道。打破現有的商業規則并建立自己的體系，在殘酷的競爭中不扭曲和改變自己，保持本性，讓工作充滿了快樂、活力而又對得起自己的良心，是喬伊納德的初心，也是他努力追求的方向。
03 員工可以隨時翹班去沖浪
Patagonia的總部位于美國西海岸的加州文圖拉海灘，那里也是美國戶外文化的發源和興起之地。因此，熱愛運動和環保的理念交織在Patagonia的公司文化中。
Patagonia只吸納有共同價值觀的員工。平均年齡20-30歲的員工們大多熱愛戶外，很多人從小就跟隨父母穿著Patagonia一起戶外運動，堅持了數十年。戶外環境的惡化讓他們感同身受，希望為環保做些什么。為Patagonia工作，是為數不多的可以改變地球的工作。
在Patagonia的員工之中，有堅持滑雪17年的員工，她發覺和5歲剛開始滑雪時相比，現在的雪越來越小了；也有堅持沖浪了10年的員工，即使臺風毀了沖浪的環境，也依舊要去沖浪……這樣的個體故事在Patagonia內部不勝枚舉，員工們都有對戶外運動的熱愛和對環境惡化的真實體悟，認同公司的價值觀。
patagonia東京店店員
起初看似離經叛道的“地球第一”的經營理念，在40年過后被很多人認為是對的。這也就是為什么我們說，Patagonia做的是一場時間的生意。
“員工隨時都可以翹班去沖浪”是Patagonia公司人事部的最高指導原則。在這家最酷的公司里，員工們除了可以隨時沖浪、利用午休時間滑雪，領著公司的薪水去環保團體做義工之外，甚至還可以帶著自己的孩子一起去上班，而且不必準時出貨……自由的人事管理制度得益于Patagonia內部科學的組織架構。
Patagonia不重視傳統的等級制度，也不重視報告關系，它的組織架構像一個網絡，而不是一個嚴格垂直的金字塔，員工可以直接向CEO匯報。Patagonia認為，最好的建議不來自經理，而來自真正著手做這件事的人，實戰出真知。這樣的平行結構保證了團隊效率和意見的有效傳達。
patagonia東京店店員
Patagonia取消了年度績效評估，他們的理念是經理人更像是一個導師或教練，任務是確認工作的優先級并分配資源，給手下員工指導方向。在那之后，員工需要獨立完成每一項具體的工作。
董事會只決定公司的使命和目標，Patagonia將微觀決定權留給員工和團隊。
patagonia東京店店員
或許正是因為對公司理念的高度認可以及人性的工作環境，Patagonia的員工流失率只有4%到4.5%，休產假的母親100%都回到了公司。也因此，Patagonia被《財富》評為“全世界最值得工作的100家公司”之一。
其實，Patagonia的成功，沒有秘密。認真投入產品開發，解決剛需就是Patagonia的成功之道。
這或許不是一個可以現學現用的成功技巧，但是Patagonia傳達了一種成功的思路——做時間的生意，不刻意迎合市場，而是去突破市場的邊界。
